Fusions et acquisitions d'entreprises : l'avis de l'expert

Semblable à celle qui avait caractérisé la deuxième moitié des années 90, une nouvelle vague de fusions et d’acquisitions s’opère depuis 2003. D’après l’organisme Thomson Financial, elles ont atteint quelque 3 800 milliards de dollars en 2006 (+38 % par rapport à 2005), dépassant le précédent record de 2000 (3 400 milliards de dollars). Les firmes américaines et, en Europe, les firmes britanniques et françaises ont été, avec les entreprises chinoises, les principales cibles de ces opérations en 2006. Fort logiquement, les mêmes acteurs se retrouvent du côté des pays acquéreurs.

D’un point de vue sectoriel, les fusions et acquisitions concernent un grand nombre de secteurs dont l’énergie (surtout aux états-Unis) et la banque-finance (principalement en Asie). Elles reposent davantage sur des motivations stratégiques plutôt que financières, ce que traduit la nature horizontale de la majorité de ces opérations (71 % contre 48,7 % en 1999 et 2000 selon le Boston Consulting Group). Leur but principal ?
Du point de vue de l’entreprise « conquérante » : accroître son activité économique et augmenter ses profits.

On parlera alors de croissance externe à l’opposé d’une croissance organique (ou croissance interne), réalisée par l’augmentation du chiffre d’affaires sur un même périmètre de sociétés.

En la matière, l’environnement économico-politique joue bien souvent un rôle décisif dans le développement de ces opérations que les initiés baptisent de l’abréviation de « fusac ».

Ainsi les fusions et acquisitions peuvent-elles s’effectuer en réaction à des chocs. Un exemple ? Depuis la chute du mur de Berlin, les économies autrefois planifiées se sont révélées être un moteur important des fusions dans les années 90, en créant d’énormes potentialités via les programmes de privatisation. Idem dans le cadre de la déréglementation des marchés, comme par exemple le démantèlement des monopoles publics.

Parmi les principaux effets escomptés, les experts citent souvent l’obtention d’une plus grande efficacité via les économies d’échelle (notamment pour des firmes d’une même branche d’activité), l’élimination de dépenses liées à la rivalité, des gains de productivité liés aux synergies créées...

Autre bienfait : une diversification d’un point de vue géographique (comme le rachat de KLM par Air France) ou du point de vue des produits (rachat d’Arcelor par Mittal). Cette diversification permet de proposer une offre plus complète et de répartir les risques. Toutefois, mettent en garde les économistes, fusion ne rime pas forcément avec succès, la performance de la nouvelle entité n’étant pas toujours au rendez-vous. Les fusions et acquisitions peuvent en particulier se traduire par l’absence de création de valeur boursière (pour la moitié d’entre elles) voire par la destruction (pour un quart d’entre elles), sans parler des suppressions d’emplois, de la baisse de la productivité ou de la baisse du chiffre d’affaires.

Les raisons de ces échecs résident le plus souvent dans des cultures d’entreprise trop différentes (comme
la fusion avortée de Renault et Volvo au milieu des années 80), une mauvaise gestion d’une offre hostile
(la proie se sentant humiliée), une mésentente des dirigeants mais aussi et surtout la croyance – fausse – que les problématiques d’intégration sont des processus « naturels ».

Or de telles opérations de fusion conduisent en général à un certain nombre de restructurations (revoir la gamme de produits, fermer des sites...), et à poser la question du partage des responsabilités dans un contexte où les différences culturelles peuvent être des contraintes de taille (en termes de gestion des RH, d’environnement juridico-légal, d’attentes des différentes parties prenantes…).

D’où, pour les entreprises en question, la nécessité d’anticiper le processus proprement dit et de se donner le temps et les moyens de construire une culture d’entreprise en ciblant d’emblée l’ensemble des personnels. A ce titre, les nouvelles technologies d’apprentissage telles que l’e-learning peuvent représenter l’un des moyens privilégiés pour démultiplier l’impact de cette approche volontariste et collégiale de création d’une entité et d’un destin communs.