Enjeux RH des entreprises en réseau : l'avis de l'expert

Qu’il s’agisse de la distribution, du secteur bancaire ou des services, les entreprises en réseau se trouvent confrontées à des enjeux RH particulièrement délicats. Les raisons en sont multiples : pour certains secteurs, dont la distribution, l’attractivité des métiers reste encore modeste ; les conditions de travail demandent souvent une grande disponibilité et l’activité peut être rythmée par une forte saisonnalité ; le turnover est souvent élevé, notamment en magasin ; enfin, dans tous les cas, la qualité de la relation client demeure capitale. Autant de facteurs auxquels s’ajoute une réglementation en matière de gestion du personnel qui se complexifie. Les problématiques de recrutement, de rétention et de développement des salariés sont donc critiques.

Lorsque l’on dirige une entreprise largement décentralisée, difficile en effet de gérer des équipes, par définition dispersées géographiquement ! Comment assurer simultanément qualité du management, formation continue, rétention des meilleurs, animation du réseau de points de vente ou de services et motivation des salariés. Car, même dans cette configuration, tout collaborateur reste en attente – bien légitime – d’une certaine forme de proximité vis-à-vis de ses supérieurs directs.

L’enjeu est réel pour la fonction Ressources Humaines qui doit parvenir à concilier, à distance, toutes ces contraintes. Pour le manager ou le DRH désireux de ne pas se « couper » de ses troupes, la mission doit donc consister à réinventer ce lien, synonyme d’intégration à l’équipe. Il s’efforcera en premier lieu de structurer au mieux les « séquences de rencontres », tout au long de l’année. Pour y parvenir, les outils à sa disposition ne manquent pas, entre conférences téléphoniques, webcasts, entretiens annuels, visites sur site ou séminaires d’entreprise...

Autre impératif du manager devant gérer des équipes à distance : donner du sens au travail en traduisant la stratégie en actions au niveau local et en fixant des objectifs à moyen et long termes. Car ce qui s’accomplit de façon naturelle pour une équipe côtoyant quotidiennement son manager doit être impérativement explicité, et ce de façon détaillée, à un collaborateur évoluant à distance. Une façon, d’une part, de (dé)montrer à chacun sa contribution et son rôle dans l’activité et la performance de l’entreprise et, d’autre part, d’entretenir la motivation. Pour y parvenir, il faut d’abord réussir à cultiver, pour chaque collaborateur éloigné, un fort sentiment d’appartenance à l’entreprise. D’où la nécessité de s’appuyer sur des relais terrain. Car si le management de proximité est organisé de manière pyramidale, le management à distance transfère quant à lui le pouvoir localement.

Une fois toutes ces précautions prises pour pallier le manque de relation directe au quotidien, les managers des entreprises en réseau n’en auront pas moins les mêmes obligations quant à leur mission de base : faire évoluer leurs collaborateurs en favorisant l’accès à la formation, aux connaissances et aux compétences, notamment grâce aux Nouvelles Technologies d’Apprentissage.

En apportant une solution originale et innovante, les Nouvelles Technologies d’Apprentissage permettent de résoudre une équation à plusieurs dimensions :

• intégrer et former rapidement en homogénéisant les pratiques de management malgré une dispersion géographique forte ;
   
• impulser le développement des collaborateurs tout en garantissant individualisation des parcours et flexibilité de la solution ;
   
• former massivement à la maîtrise d’un nouveau produit ou service à des coûts inférieurs aux solutions classiques ;
   
• fidéliser en soutenant l’image de l’employeur par des campagnes de communication.

Enfin, les dispositifs de formation à distance autorisent un processus d’autonomisation de l’intéressé particulièrement pertinent... à condition qu’on lui affecte des moyens suffisants et qu’on lui fixe des objectifs clairs.